Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Технология Assessment Center: Виды, этапы и инструменты ассессментов». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Первое, что мы хотим сказать, это то, что, несмотря на неоднократные заявления многих HR агентов, что они могут «увидеть хорошего кандидата, как только он войдет в дверь», или что они полагаются на «нюх», ассесмент-центры – это действительно лучший способ определить, насколько соискатель подходит для конкретной работы.
Восемь типичных ошибок на ассесменте
Демонстративное поведение. Не пытайтесь специально выделиться и привлечь внимание наблюдателей. Скорее всего, это произведет обратный эффект. Наблюдатели посчитают, что вы склонны работать на публику, а не на результат.
Притворство и попытки обмануть наблюдателей. Не пытайтесь показать качества, знания и умения, которые, как вы считаете, нужны компании и которых у вас на самом деле нет. Свойства личности изменяются достаточно медленно, и попытки продемонстрировать поведенческие особенности, которые вам не свойственны, с одной стороны, будут выглядеть искусственными, а с другой — могут не дать проявиться имеющимся сильным сторонам.
Попытки придумать или приукрасить примеры из жизненного опыта. Если вы на собеседовании неожиданно вспомнили отличный пример, к которому в реальности имели мало отношения (например, этим проектом занимался ваш друг или коллега) и не окончательно уверены, что сможете рассказать о нем глубоко и в деталях, подберите другой и более простой пример. В первом случае, если вас попросят рассказать подробности или начнут задавать вам вопросы с подвохом, вы поплывете и это обязательно заметят.
Враждебное отношение к конкурентам. Не воспринимайте других участников ассесссмента как врагов, даже если они являются вашими прямыми конкурентами. На ассессменте наверняка окажутся люди, которые вызовут ваши симпатию. Обменяйтесь с ними контактами, постарайтесь поближе познакомиться и найти общие интересы — в конце концов, полезные связи могут оказаться даже важнее работы именно в этой компании.
Упрямство и споры внутри команды. Не спорьте со своими сокомандниками, не вступайте с ними в конфликт, даже если уверены, что лучше знаете, как решать задание. Аргументируйте свою точку зрения, излагайте ее максимально структурированно. «Я считаю, что верным решением будет сделать то-то, потому что раз, два и три» — такой подход обязательно будет высоко оценен как членами вашей команды, так и наблюдателями.
Незаметный тихоня. Ассессмент — это тот случай, когда скромность может сработать против: наблюдатели просто не заметят вас и не смогут верно оценить. У них мало времени для этого, поэтому дайте им максимальную возможность понять, что вы собой представляете. Не нужно все время лезть вперед и перекрикивать сокомандников, но и не будьте тихим и молчаливым. Общайтесь и высказывайте свою точку зрения, проявляйте инициативу, делайте комментарии и задавайте вопросы.
Недостаточность информации о себе. Иногда участники приходят на ассессмент с установкой «все, что вы скажете, может быть использовано против вас». Но они упускают из виду, что отмалчиваться и пытаться утаивать информацию о себе не менее бессмысленно, — оценщики заполнят белые места своими домыслами. Не стоит представлять односторонний положительный портрет и идеализировать себя. Не бойтесь рассказывать об ошибках, но обязательно отмечайте, чему вы научились на своих ошибках и как это помогло вам действовать более эффективно. Будьте готовы назвать свои слабые стороны — существует множество рекомендаций, как это правильно делать.
Невнимательное отношение к заданию. Многие участники ассессмента недостаточно серьезно относятся к заданиям, которые перед ними стоят. Например, делают не то задание, которое перед ними поставили или делают его не до конца, или не в том формате, в каком было нужно. Еще одна типичная ошибка – неправильно оценить и распределить время на выполнение задания. На ассессменте вас хотят проверить в рабочей обстановке, и если вас просят сделать что-то именно таким образом, а не тем, которым вы привыкли, не спорьте и поступите так, как от вас хотят. Всегда внимательно читайте задание и инструкции к нему, задавайте вопросы, если что-то осталось непонятным, тщательно контролируйте время — его всегда будет в обрез. К концу ассессмента вам нужно сделать все и ответить на все вопросы — у проверяющих будет отдельный чеклист по выполнению заданий.
Требования к процедуре проведения ассессмент-центра
- Грамотное обучение наблюдателей или привлечение опытных внешних экспертов.
- Обратная связь — обязательное условие.
- Во время обработки результатов исключаются высокая и низкая оценка — они воспринимаются лишь как индикатор возможностей, которые уже активны или ещё находятся в процессе активации.
- Публичное обсуждение результатов неприемлемо.
- Нельзя допускать переход на личности, невнимательность и предвзятость — это погружает испытуемого в состояние стресса.
- Топ-менеджеры и другие представители сектора управления должны проходить процедуру отдельно от среднего звена.
- От результатов оценки не должна зависеть заработная плата сотрудника.
- Лёгкость и свободное общение — и никакого чувства экзамена.
Цели проведения ассессмент-центра
Главной целью процедуры АЦ является диагностика профессиональной квалификации и потенциальной успешности отдельно взятого работника. При оценке экспертами не учитываются прошлые достижения и заслуги, а также его деятельность в данный момент. Центр развития формирует ситуационные модели, отличные от тех, к которым привык сотрудник, чтобы выявить его готовность расширить сферу ответственности или занять более высокую должность.
Итак, каковы основные цели проведения АЦ:
- подбор оптимальных кандидатов на свободные должности из числа внешних и внутренних сотрудников;
- проведение эффективных внутренних кадровых перестановок;
- повышение уровня профессиональной квалификации специалистов, регулярная аттестация и выявление необходимости переподготовки персонала;
- контроль рабочего коллектива, ощущение обратной связи от руководителей;
- оптимизация системы оплаты труда;
- выбор подходящей мотивации каждого работника-участника АЦ;
- повышение производительности труда;
- наполнение кадрового резерва;
- обновление команды сегмента управления;
- определение путей эффективного обучения и профессионального развития сотрудников.
Немного занимательного матана. Как все устроено изнутри?
Итак, разбираем винтики и шестеренки АЦ!
Ядро технологии – так называемая система компетенций. Для каждой компании она разная, ибо пишется под конкретную компанию. Одна компетенция – это как бы один из кирпичей, которые вместе образуют так называемый профиль (или модель) компетенций для отдельной должности. Профиль тоже не может быть для всех одинаковый – иначе он теряет смысл – хотя отдельные компетенции в профилях повторяются. Профили для менеджера по продажам и для директора по продажам будут разные, ибо требования к ним тоже разные.
Конечно, всякое бывает в природе. И бывает так, что компания ограничивается одним набором компетенций и для ГД, и для рядового манагера. Моё личное мнение – это не есть хорошо, ну да ладно – просто запомним, что и такое тоже может быть.
А еще может быть такое, что компания совсем большая, и должностей в компании бесконечное многообразие. Тогда, как правило, профиль привязывают к грейду. И тогда должности какого-то грейда начинает автоматически соответствовать определенный профиль компетенций.
Пятиминутка юридического занудства. Что может и чего не может сделать ваше руководство по итогам оценки
Предположим, все закончилось. Ассессмент прошел, и вы даже получили по итогам его обратную связь. И вот как-то так получилось, что результаты не очень – вы попали в так называемую «красную зону», и теперь фигурируете во внутренних документах HR-департамента как кандидат на вылет. Шеф доверительным тоном сообщает вам, что увы и ах, результаты плохие и поэтому придется нам расстаться. Что делать?
Во-первых. На какие бы там внутренние регламенты и нормативы компании не ссылался шеф, знайте – формальных оснований для увольнения нет. Другое дело, сможете ли вы сами дальше работать в этой компании, и не будет ли вас напрягать ежедневно сверлящий спину взгляд начальника. Вас могут вынудить уволиться по собственному желанию или по соглашению сторон, конечно. Но нет юридически обоснованного, легального и неумолимого механизма, который позволяет планомерно подвести вас к увольнению именно по итогам АЦ.
Во-вторых. Единственным основанием для увольнения в связи с итогами «комплексной проверкой уровня деловых, личностных и морально-нравственных качеств работника по соответствующей должности» работника является п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. Но там речь идет совсем не об ассессменте, а о кондовой старинной процедуре аттестации. Заметьте – слово «оценка» в тексте ТК вообще отсутствует. Нормальные HR стараются по этой статье никого не увольнять, даже если есть, за что – у работника слишком много шансов оспорить такое увольнение в суде. А уж если вас увольняют в связи с прохождением АЦ, вписывая в трудовую книжку эту статью – просто знайте, что ваш HR не в себе и пишите заявление в суд.
Если вы соискатель, и вам отказывают в приеме на работу по итогам ассессмента – можете развлечься таким способом: потребовать в письменном виде письменного же обоснования отказа, а потом, дублируя каждое письмо в ГИТ и прокуратуру, бесконечно требовать разъяснения критериев оценки. Низкие показатели по компетенциям? А почему именно эти компетенции так важны для этой позиции? А почему там именно вот такие индикаторы? А связаны ли индикаторы с функциями оцениваемой позиции, и если да, то как? Одним словом, потрепать нервы работодателю вы сможете. Возможно, даже оспорите отказ в трудоустройстве, и вас примут на работу. Но надо ли оно вам? Не думаю.
Как монетизировать результаты АЦ
Итоги АЦ могут нести и выгоды для кандидата. Помимо очевидных вещей (прием на работу, повышение в должности) можно заполучить и побочные выгоды. Главная из них — обучение за счет компании. Если какая-то из компетенций «провисла» — это повод пойти к шефу и HRD с идеей эту компетенцию подтянуть. Плохо с «Эффективной коммуникацией» — проситесь на курсы ораторского мастерства. Плохо с «Навыками стратегического мышления» — проситесь на МВА. Спорить с вами будет трудно. Вы же пришли не со своими смутными догадками, а с отчетом в руках (подписанным, возможно, тем же HRD). И ваше намерение учиться продиктовано не заботой о личной капитализации, а исключительно намерением быть более полезным для бизнеса. Крометого: HR, как никто другой, заинтересован в положительном резонансе от АЦ. Ваше обучение станет подтверждением того, что АЦ был не оценкой ради оценки, а логичным и необходимым звеном целостного бизнес-процесса!
Можно сделать еще круче. Идёте к шефу и HRD и говорите, что с целью прокачки провисших компетенций вы хотели бы взять на себя какой-нибудь развивающий проект. Какой – лучше придумать заранее, чтобы он: а) был для вас точно выполним, и б) мог бы впоследствии служить красивой весомой строчкой в резюме. (Вряд ли вам откажут, поскольку вдобавок к вышеперечисленным аргументам этот развивающий проект еще и не требует лишних денег). Так вы и свое корпоративное реноме укрепите, и стоимость на рынке повысите. А о последнем все равно думать надо — не до пенсии же вы будете работать на текущем месте?
В общем, если собираетесь на ассессмент — улыбайтесь и радуйтесь приключению! Не сомневайтесь, что все у вас получится! Несмотря на всю сложность и непредсказуемость процедуры, у вас всегда есть шанс повлиять на ее результат, и сделать этот результат своим очередным карьерным лифтом.
Немного занимательного матана. Как все устроено изнутри?
Итак, разбираем винтики и шестеренки АС!
Ядро технологии – так называемая система компетенций. Для каждой компании она разная, ибо пишется под конкретную компанию. Одна компетенция – это как бы один из кирпичей, которые вместе образуют так называемый профиль (или модель) компетенций для отдельной должности. Профиль тоже не может быть для всех одинаковый – иначе он теряет смысл – хотя отдельные компетенции в профилях повторяются. Профили для менеджера по продажам и для директора по продажам будут разные, ибо требования к ним тоже разные.
Конечно, всякое бывает в природе. И бывает так, что компания ограничивается одним набором компетенций и для ГД, и для рядового манагера. Моё личное мнение – это не есть хорошо, ну да ладно – просто запомним, что и такое тоже может быть.
А еще может быть такое, что компания совсем большая, и должностей в компании бесконечное многообразие. Тогда, как правило, профиль привязывают к грейду. И тогда должности какого-то грейда начинает автоматически соответствовать определенный профиль компетенций.
Сами компетенции могут быть самые разные, например: «Клиентоориентированность», «Эффективная коммуникация», «Поиск и анализ информации», «Стрессоустойчивость», «Стратегическое мышление», «Планирование и контроль деятельности» и т.д. Короче, каждая из них описывает вашу способность решать определенную группу задач за счет соответствующего рабочего поведения. Компетенции обычно отражают ваши способности
- работать с информацией;
- или общаться с людьми;
- или ставить цели и решать проблемы.
Еще раз: отдельная компетенция = кирпич. Компетенции, скомпилированные определенным образом для конкретной должности или грейда = отдельно стоящая постройка из кирпичей — можете мысленно прикрутить на нее табличку с названием своей должности. Вся совокупность (система) компетенций = склад кирпичей, из которых можно возвести какую угодно постройку).
Далее. К каждой компетенции прикручены так называемые индикаторы, позитивные и негативные. Именно по ним HR ориентируется собственно в процессе оценки. Например, для компетенции «Эффективная коммуникация» индикатор «Сбивчивая речь, слабый голос, паузы в речи» будет негативным. А индикатор «Уверенная речь, сильный голос, отсутствие немотивированных провалов в речи» — соответственно, позитивным. И т.д.
Формат технологии стоит рассматривать с двух точек зрения: когда на работу принимают нового специалиста, и когда проходит оценка специалиста из резерва, который уже работает в компании.
Когда Ассессмент проводит новый кандидат, для начала кадровики проверяют его резюме, автобиографию и другие документы. После этого работника приглашают пройти интервью, где проходит тестирование и собеседование. Полученных данных будет достаточно для принятых решений, при этом принцип игры применяется только в крупных компаниях, где на одну должность могут претендовать до десяти кандидатов, и любая погрешность не допускается. Стоит понимать, что оценка обходится достаточно дорого для компании.
Что такое ассессмент-центр?
Новый вид оценки работника основан на использовании методики, проводимой в виде тестовых заданий, опросов и предложенной игры с рабочей ситуацией, за которой наблюдают оценщики. Такой вид анализа помогает определить потенциальные возможности личности, выявить перспективных сотрудников, обозначить профессиональный уровень, проблемы в управлении и трудовом процессе.
Ассессмент-центром (АЦ) называют комплексный метод оценивания персонала. Данный способ представляет собой комплекс заранее составленных, хорошо продуманных, поэтапных заданий с предложенными ситуациями, которые могут возникнуть при выполнении рабочих обязанностей. При этом итоги задания по результатам проходят:
- тщательное изучение;
- измерение по шкале интегральных оценок;
- подсчет статистических данных;
- соответствие процедурным нормативам.
Лица, которые будут проводить ассессмент, должны обладать необходимыми знаниями и владеть специальными методиками оценивания по стандартам. К ним относятся сотрудники высшего звена компании, уполномоченные руководителем, либо независимые внешние представители. Группа экспертов АЦ всегда представлена:
- ведущим (управляет активностью участников, готовит помещение и материалы);
- наблюдателями (группа лиц, назначенных руководителем, фиксирующих результаты исследований в отношении конкретного человека);
- программным дизайнером (разрабатывает концепцию, подбирает упражнения);
- разработчиками заданий (полностью систематизируют все задания);
- администратором (фиксирует и направляет участников по заранее разработанному плану);
- ролевым игроком (партнер упражнений в предлагаемых ситуациях).
Перед началом оценки разрабатывается система профессиональных и корпоративных требований к знаниям, навыкам и личностным качествам сотрудников. Она называется системой компетенций. Требования формулируются на языке поведенческих индикаторов – как должен и не должен вести себя человек в компании и на определенной должности.
Существует несколько подходов в определении уровня компетенции в зависимости от задач оценки. Одни используют четырехуровневую модель (уровень некомпетентности, развития, опыта и мастерства), другие – трехуровневую (оперативный, тактический и стратегический уровень).
Форма проведения АЦ такова. Набирается группа из 6–10 сотрудников, занимающихся схожими видами деятельности. Участники выполняют ряд заданий под руководством тренера, участвуют в деловых и ролевых играх, проводят презентации, дискуссии под наблюдением 2–3 экспертов и непосредственного руководителя. В АЦ даются два вида заданий. Основу составляют задания, моделирующие профессиональную деятельность. Например, перед руководителями ставится задача провести стратегическое совещание по решению актуальной проблемы в коллективе и принять управленческое решение.
Вторая группа заданий – проективные. Они не связаны с практической деятельностью участников оценки, но отражают стереотипы мышления и поведения человека в коллективе, его творческий потенциал, профессионально важные навыки. Например, нужно построить башню из бумаги и заработать на этом максимально возможную сумму денег, которая зависит от высоты, скорости построения башни и количества израсходованной бумаги.
Участники АЦ, как правило, работают в мини-группах. Вначале они должны составить бизнес-план, затем приступить к строительству, а в конце работы проанализировать эффективность своей команды.
Проективные задания отвлекают внимание участников тренинга, человек «заигрывается» и перестает демонстрировать социально ожидаемое поведение. Наблюдатели фиксируют в специальных бланках, как вели себя сотрудники при выполнении каждого задания. Затем ведущий эксперт проводит сравнение того, как проявил себя человек в ходе АЦ, с результатами, полученными другими методами оценки, сопоставляет эти показатели с системой компетенций, стандартным профилем требований. Это позволяет определить, на каком уровне развития в данной системе находится сотрудник, а также есть ли у него потенциал для развития и над чем конкретно ему необходимо поработать, чтобы повысить личную эффективность.
Отсутствие необходимых навыков при выполнении таких заданий становится очевидным уже в ходе самой оценки. Участники оценки могут сравнить свое поведение с поведением коллег. Вышестоящий руководитель видит, как ведет себя подчиненный с коллегами в разных ролях, и это помогает ему понять, в чем кроется причина отставания показателей одних руководителей от других при прочих равных условиях.
Например:
– если руководитель при решении групповой задачи не высказывает своей точки зрения, присоединяется к мнению большинства – такое поведение свидетельствует об отсутствии лидерских качеств; – если сотрудник в разных групповых заданиях берет инициативу на себя независимо от своей игровой роли, не считаясь при этом с мнением других, руководящие качества очевидны. Однако такому сотруднику необходимо получить дополнительные знания и навыки по ситуационному лидерству, так как в компетенции «лидерство» кроме готовности взять на себя ответственность за работу всей группы ожидаемым поведением считается умение активизировать активность всех участников группы, индивидуальный подход к каждому.
Каждая компетенция должна проявиться трижды в различных заданиях, только в этом случае можно говорить о наличии личностных качеств, полезных или вредных привычек поведения для выполнения своей профессиональной деятельности. АЦ является в настоящее время самой достоверной технологией оценки за счет многоплановости: взаимодополняющие методы, связь с практической деятельностью, минимизация субъективного фактора за счет привлечения нескольких наблюдателей.
Кто должен проводить Ассессмент Центр?
Оценку кандидатов при приеме на работу, а также оценку специалистов для составления программ развития целесообразно проводить собственными силами, если в компании есть специально обученный человек. В противном случае можно пройти открытый тренинг по передаче технологии АЦ и сэкономить на этом достаточно средств.
Оценку руководителей целесообразно поручить внешним провайдерам, так как «внутреннего» сотрудника топ-менеджер не всегда воспринимает адекватно из-за его заведомо более низкого статуса.
Качество услуг, предоставляемых на российском рынке, очень часто сильно различается. Бывают случаи, когда технологию искажают, в качестве наблюдателей привлекают не обладающих достаточной квалификацией специалистов. Или проводят АЦ слишком жестко: «шаг влево, шаг вправо –расстрел». Такая оценка воспринимается как дополнительный стресс, насилие со стороны руководства. На самом деле АЦ можно проводить как командообразующее мероприятие или в форме «центра саморазвития», когда каждый имеет возможность самостоятельно выявить свои недостатки.
У эксперта по оценке должна быть нейтральная позиция. Ему следует понимать, что вне зависимости от результатов оценки каждый человек безусловно ценен. Задача эксперта – по результатам АЦ дать человеку направление развития, расширить его профессиональный «репертуар», помочь найти свое место в компании.
Оценку по технологии АЦ нужно организовывать менеджеру по персоналу, проводить – обученным экспертам, наблюдателям и желательно непосредственному руководителю. В качестве ведущего АЦ обычно выступает бизнес-тренер. Наблюдателей должно быть в общей сложности в два раза меньше, чем участников оценки. Наблюдателям запрещается выражать свои эмоции и вмешиваться в работу оцениваемых сотрудников. Они должны располагаться по периметру комнаты и стараться быть незаметными, но при этом иметь возможность хорошо видеть и слышать, что происходит. Ведущему эксперту, который будет обрабатывать полученные результаты, необходимо быть профессионалом в менеджменте, желательно наличие у него психологического образования и хорошо развитых аналитических способностей. Естественно, все обязаны быть знакомы с технологией АЦ, заранее пройти тренинг наблюдателей в процессе подготовки к процедуре АЦ.
Краткая история ассессмент-центра
Идея всестороннего изучения работников зародилась на рубеже 19 и 20 веков. А впервые комплексную оценку персонала применили в Германии в конце первой мировой войны. Тогда метод применялся для подбора высшего командного состава и генералитета. Позже, в Веймарской Республике его использовали в промышленных концернах для отбора высшего руководства. А вот в немецкой армии технология всестороннего изучения личности не прижилась.
Между двумя Мировыми Войнами assessment center использовался британскими и американскими военными в подготовке разведчиков, офицеров штабов. В первой половине 1940-х гг. метод распространили в Англии — на отбор младших офицеров, а в США — на оценку будущих разведчиков. С середины 1950-х гг оценочные центры вновь использует крупный бизнес.
В СССР метод использовался в армии под названием «командно-штабные учения» или «командно-штабная игра». Одновременно с оцениванием действий офицеров и генералов проводилось и обучение. В России бизнес применяет оценочные центры для анализа персонала с первой половины 1990-х гг.
Считается, что их использование в анализе работы ТОП-менеджеров основано на работах Дугласа Брея, опубликованных во второй половине 1950-х гг. Однако, в советских рекомендациях по научной организации труда руководителей отделов и предприятий описаны методы комплексной оценки директоров. Эти методы похожи на американские assessment center.
Сегодня ассессмент применяют для изучения дорогих специалистов, от работы которых зависит успех работы по ключевым направлениям, или важные аспекты имиджа компании. О том, почему так сложилось, расскажем ниже.
Научиться проходить ассессмент: можно ли?
В последнее время к нам поступают запросы, которые укладываются в две простые формулировки: «Занимаетесь ли вы подготовкой к ассессмент центру? Можно ли подготовиться к ассессмент центру?»
Вопросы, конечно же, от физических лиц, в компаниях которых планируется внедрять оценку. Или тех, кому предстоит в очередной раз проходить эту процедуру. Люди, как правило, в таких случаях имеют отдаленное представление о том, что это такое. Или же испытывают страх. Обращающимся кажется, что достаточно знать правильные ответы, для того, чтобы пройти оценку и получить высокие результаты. Образно — к нам обращаются за «правильными ответами».
В некоторых компаниях (и надо сказать, достаточно больших) результат ассессмент центра является одной из составляющих для принятия кадровых управленческих решений, наряду с оценкой руководителя и результативностью подразделения сотрудника.
Какие инструменты используются в ассессмент центре
Как уже отмечалось выше ассессмент центр – это комплексный метод оценки. Выбор методов зависит непосредственно от поставленных задач, а также финансовых и временных ресурсов. Наиболее часто используются:
- Структурированное интервью с экспертом – сбор данных об опыте и профессиональных навыках, задачах и карьерных ожиданиях сотрудника
- Тесты и опросники (профессиональные, психометрические и т.п.)
- Моделирующие упражнения – создание ситуаций, которые могут возникнуть на работе в реальной жизни. В рамках модели геймификации участникам необходимо найти групповое или индивидуальное решение, построить стратегию, прийти у необходимому результату.
Ассессмент метод оценки персонала обеспечивает:
- Беспристрастность результатов. Экспертный состав не отдаёт предпочтение конкретному человеку в условиях толпы. Для уверенности приглашают сторонних специалистов, оценивающих персонал совместно с представителями бизнеса, особенно это касается тех случаев, когда в штате компании нет специалистов, даже схожих по квалификации с требуемым специалистом, например, когда нанимается финансовый директор. В таком случае пригласите знакомого финансового директора из другой компании, для оценки профессионализма потенциальных сотрудников;
- Прогнозируемость. Преимущество ассессмента над стандартными способами отбора персона в возможности узнать о специалисте при помощи анкет его скрытый потенциал, темные и светлые стороны личности и характера, определить роль в коллективе;
- Естественный отбор и здоровая конкуренция. В равных условиях проще оценить кандидатов как с равным значительным опытом, так и только пришедших в отрасль;
- Экономия времени руководства. В случая с индивидуальными собеседованиями руководитель вынужден выделять лично до 1 часа на 1 соискателя. А когда время руководителя уже строго расписано на неделю вперед и более 40% соискателей даже не является на собеседование после того как подтвердили место и время встречи. На проведение ассессмент центра руководитель тратит всего от 3-х до 6-ти часов разово, и несколько минут в день, для просмотра отчетов о количестве откликнувшихся кандидатов.
- Независимость от кадров. Один раз освоив технологию проведения, вы уже никогда не столкнетесь тяготами и невзгодами, связанными с набором кадров. Набор кадров будет для Вас интересным и ожидаемым событием, а не поводом для страха и нервозности. При таком подходе — вы выбираете лучший материал, который только есть на рынке труда, чтобы сделать из него высококлассных специалистов, лояльных только Вашей компании.
- Защита от доминирования соискателей. Некоторые соискатели профессионально умеют продавать только себя, а как доходит до дела — не могут ровным счетом ничего. Проведение ассессмента настраивает соискателей на нужную волну и, видя толпу конкурентов, желание попытаться манипулировать или выжать условия получше у соискателей как-то отпадает. Вариант, когда Вам понравился кандидат и Вы хотите его завербовать, а он ушел на вечное обдумывание и не вернулся — тоже отпадает при таком подходе.
- Укомплектованный отдел продаж за 1 вечер. Используя конкурсную основу при набор кадров Вы сможете нанять и 5, и 7, и даже 10 человек и полностью укомплектовав отдел, и уже на следующий день начать им руководить, запустить программу адаптации и профессионального обучения специфике бизнеса и продажам.